от

Почему он «ЭТО» не делает?! Это его работа!

ожидания от работы

Я даже не ожидал, что найду настолько подходящую под тему картинку. Вот она прямо про «то самое». Читайте 🙂

Вы замечали, как часто мы ожидаем от людей бОльшего, чем оказывается на самом деле?

А не, не так. Надо сам вопрос переформулировать, т.к. осознание того, что мы ожидали бОльшего, приходит уже в самом конце, а в начале мы думаем примерно так:

— Ммм, интересная личность. Будет делать то-то и то-то. А ещё он наверняка будет ответственен за вот это. И будет сообщать мне о проблемах и уже готовых решениях. Да…точно. Всё будет хорошо.

А потом оказывается всё не так. Ну было же у вас такое, да?
Кто виноват?

Для меня ответ такой – если вы с человеком НЕ обсудили все ваши внутренние мысли и ожидания, то вы и виноваты.

«Капитан очевидность», да?
А теперь вспомните, часто ли вы действительно с людьми оговариваете все детали вашего взаимодействия? Или чаще всего это ВЫ надумали себе идеальную картину, как оно должно быть. А потом получается всё не так. Это, кстати, не только работы касается. Оно в принципе по жизни так работает. Не надо строить самому себе идеальную картину отношений (неважно, рабочих или нет) без обсуждения этой «картины мира» с другой стороной.

Из моего практического опыта при общении с руководителями были случаи таких высказываний:

— Я хочу привить людям ответственность, чтобы они понимали, за что с них спрос. Мы не гос. структура, которая платит, даже если нет работы. А то «сели» все на шею и создают видимость работы

Мой ответ – ответственность не «привьёшь». Она человеком самостоятельно или принимается или нет. А первый шаг – это чтобы человек вообще понимал границы этой ответственности. И тут тоже важно, чтобы видение руководителя по зоне ответственности совпадало с видением сотрудника. Иначе «пиши-пропало» — корабль приплывёт не туда, куда надо было.

— Пусть они сами решают свои проблемы. Им же за это и платят деньги!

Да, в этом есть доля истины. Только стоит понимать, что человек решает проблемы в рамках своих возможностей. Если у него нет навыка решения таких проблем, то он её не решит и это НЕ зависит от того, принял он ответственность или нет. Он просто не способен к грамотному решению проблемы. Ибо решение то какое-то будет. Только вот это «какое-то» зачастую не сильно лучше отсутствия решения. Зато человек считает, что проблему решил. Вот же – решение есть? Есть. Всё, я своё дело сделал, отстаньте от меня.

А если у человека опыта нет, то было бы хорошо, чтобы ему кто-то показал, как это делается. Этот кто-то должен быть просто более опытный в этих делах – от старшего специалиста по вашей должности до самого руководителя компании.

Вообще моё мнение, которое я несу через всю свою работу и через все статьи, такое – руководитель просто обязан обучать своих сотрудников расти в профессиональном плане. А навык решения рабочих нестандартных проблем – это чуть ли не самый важный навык. И если я беру на работу человека без опыта и понимаю, что у него нет навыка решения проблем, то я осознаю – МНЕ придётся в него вложиться временем и знаниями, чтобы он мог решать те задачи, которые он будет потом получать. А до тех пор я буду показывать ему своим примером, как решаются эти задачи.

Или же я беру уже сразу человека, который имеет практический опыт в таких делах. И то здесь нужно быть осторожным – это лишь моя «картина мира» по этому человеку. Истина уже будет видна на практике.

Но просто не стоит питать иллюзий, что человек без опыта как-то сам научится генерировать крутые решения рабочих проблем. Да нет. Ничего не изменится у него даже под страхом увольнения. Человек ещё больше будет создавать видимость своей работы.

Поэтому если вы ищете виновного — посмотрите в зеркало :). Вы этого человека наняли.

Как я сам сверяю мою «картину мира» происходящего с «картиной мира» кого-либо из моей команды (не люблю слово «сотрудник»)?

Я раз в месяц делаю обсуждение итогов с каждым человеком из команды. Обычно это происходит в первый рабочий день каждого месяца. Я сижу тет-а-тет с каждым из команды в отдельной переговорной и всегда начинаю разговор с фразы:

«Ну что, как прошёл месяц? По обычаю, мы отвечаем на 3 вопроса:
— что понравилось
— что можно улучшить
— вопросы и пожелания общего характера»

Это очень простые вопросы. Но как они помогают! Даже не…не вопросы помогают. Помогает сам факт того, что люди могут выговориться. Они знают, что я могу быть в рабочей суматохе в течение месяца и не всегда способен выслушать человека. Но они чётко знают – в начале каждого месяца мы всё обсудим.

За 5 лет такой практики я с каждым месяцем лишь убеждаюсь в том, что этот ход – верный. Я всегда могу сказать:

— о чём переживает человек
— что его в работе радует
— что его бесит в работе
— кто его бесит в работе
— видит ли он вообще своё будущее в работе со мной
— нужна ли ему помощь в решении его рабочих проблем
— верно ли он понимает границы своей ответственности
и пр.

Причём, мы можем и не обсуждать все эти вопросы (помимо тех 3-х обязательных). Просто я слушаю речь человека, пытаясь услышать самые важные слова, которые его волнуют. И из этого формирую своё видение происходящего. Зачастую, в конце я моё сформировавшееся мнение происходящего озвучиваю, чтобы сверить «картины мира». И все довольны. Все выслушаны и понимают, что все движутся в нужном направлении. Или же что уже пора обсуждать условия прекращения рабочих отношений. Не сейчас, но скоро – чтобы это не было неожиданностью потом.

Из «достижений» могу сказать, что за 5 лет у меня никто не увольнялся внезапно. Обычно меня предупреждали о смене работы за 1-1.5 месяца. Или я об этом говорил человеку сильно заранее. Понимаете уровень доверия? И я всегда говорил «Я рад за тебя, чтобы ты нашёл(ла) себе новое рабочее место. Если твое развитие там будет более грамотное – я всеми руками за. Давай подумаем, как мы можем передать все твои дела за оставшееся время».

Откуда я взял эту практику?
Ниоткуда. Сам порой удивляюсь, как она «пришла» ко мне. Но я прямо помню тот самый первый раз 5 лет назад, когда я по внутреннему ощущению начал это делать. Это было непривычно как для меня, так и для людей, кто со мной тогда работал.

Прошло 5 лет – практика осталась. Каждый месяц, КАЖДЫЙ…были такие встречи.

— — — —

П-с-с-с. Я же общаюсь с людьми, кто со мной раньше работал. Сейчас они работают в других компаниях, но говорят мне: «Блин, вот жалко тут нет таких подведений итогов раз в месяц. Прямо не хватает! Я не понимаю, куда я тут двигаюсь. Я вроде просил об этом, но как-то идею руководство не подхватило»

Эх, приятно такое слушать!

— — — —

Идеально ли у меня получается всегда сверять «картины мира»?
Ой не всегда. Если в случае своей команды я могу задать график таких обсуждений и ввести это в привычку, то когда общаешься с другими людьми (клиенты, сотрудники другой компании (да, про других я могу говорить это слово 🙂 )), как-то забываешь про то, что с ними тоже надо сверять «картины мира». Иначе это так же может привести к непониманию происходящего в самом конце, когда уже всё поздно и все хотят прекратить рабочие отношения.

Но я определённо развиваюсь в этом плане и вижу, что некоторые важные моменты мне всё же удаётся обсудить задолго до момента часа Х, когда может стать очевидно понятно обеим сторонам, что результат получен не тот, который хотелось бы. Мне есть ещё к чему стремиться. Как бы грустно это ни звучало, этот весь опыт – сугубо практический. Каждое моё развитие в этом плане – это извлечённый опыт из ситуации, где я в прошлый раз ошибся.

А вы-то сейчас это просто читаете. И если вы сможете из этого текста сразу извлечь нужное понимание того, что делать – вы избежите многих проблем недопонимания в работе с людьми. Не проспите момент!

Тут стоит отметить, что моя модель «обсуждай итоги каждый месяц» не претендует на истину в последней инстанции. Если у вас в штате 200 людей, то вы не сможете общаться с каждым из них. Именно так мне и сказали как-то:

— Это не будет здесь работать! Если у меня 200 людей, я что, с каждым должен общаться? Я им не психиатр. На это просто нет времени.

Да, это всё верно. Но даже если бы у меня было 200 людей в штате, то я бы всё равно для себя определял 6-7 ключевых людей, которых я хочу «чувствовать» очень чутко. Потому что у этих людей есть свои команды, с которыми уже ОНИ должны общаться (по моему стилю или нет, но суть одна – понимать настроение в коллективе). Потому что если у этих 7 людей «картина мира» не будет сходиться с моей, то и у всех их подопечных видение будущего будет отличаться от моего.

Поэтому вы уж как хотите, а я свой стиль не поменял бы даже на «объёме».

Пожалуй, это всё, что я хотел сказать. Как-то резко кончилась мысль, но уже не знаю, что ещё добавить. Хотя…

Задумайтесь, не пора ли вам сверить «картину мира» с кем-либо?
Начать можно с простого звонка с вопросом «Слушай, а вот по нашей теме я правильно понимаю, что мы работаем так-то и так-то, мои ожидания такие-то. Верно?»

Возможно, вы удивитесь ответу…